KNOWLEDGE MANAGEMENT - RANGKUMAN KULIAH FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI - UBD

RANGKUMAN KULIAH 1-7 KNOWLEDGE MANAGEMENT

FST –201516

Dalam situasi persaingan yang sangat ketat sekarang perusahaan selalu berusaha menciptakan diferensiasi setiap saat untuk mencapai kinerja yang lebih baik secara berkelanjutan. Perubahan yang makin cepat dan sulit diprediksi menuntut perusahaan untuk harus selalu inovatif, sehingga aspek globalisasi, e-bisnis, inovasi teknologi, kreativitas, persaingan global, penciptaan pengetahuan, difusi teknologi baru, dan revolusi pengetahuan harus menjadi sumber peningkatan kinerja dan daya saing perusahaan. Oleh sebab itu, untuk menjaga kompetensi inti dan keunggulan bersaing, maka perusahaan harus mengembangkan inovasi yang berkelanjutan, pembelajaran teknologi dan manajemen pengetahuan. Knowledge-Technology-Innovation (KTI) dapat menjadi motor penggerak pembangunan dan pertumbuhan suatu negara. Jepang, Korea Selatan, dan Singapura adalah negara yang memiliki sumber daya alam dan manusia relative rendah, tetapi sanggup mencapai pembangunan ekonomi secara berkelanjutan. KTI bukan hanya praktik di tingkat individu dan organisasis, melainkan menjadi sangat penting dilihat dan diterapkan pada tingkat komunitas, nasional, atau negara. 

Dengan demikian, KTI dapat mendorong terciptanya keunggulan bersaing sesuai dengan yang diharapkan dan telah menjadi faktor yang menentukan bagi suatu negara dalam mencapai pertumbuhan ekonomi yang stabil dan berkelanjutan. Penelitian dilakukan untuk mengetahui hubungan aspek KTI, competitive advantage, commitment, leadership, human capital, government policy, dan competence. Penelitian dilakukan berdasarkan metode korelasional dengan pendekatan studi literature, kemudian disimpulkan dalam suatu model hubungan antara aspek-aspek tersebut yang dapat dijadikan sebagai kerangka penelitian lebih lanjut. Berdasarkan hasil analisis yang telah dilakukan, dapat disimpulkan hubungan antara aspek-aspek tersebut adalah sebagai berikut: Leadership, competence, dan human capital (sebagai variabel independen) mempunyai hubungan (pengaruh) langsung terhadap competitive advantage (variabel dependen) atau tidak langsung (melalui KTI sebagai variabel perantara); KTI mempunyai pengaruh langsung dengan competitive advantage; Government policy dan commitment merupakan variabel moderator (pendorong) bagi hubungan KTI dengan competitive advantage.

Kedudukan Pengetahuan dalam Manajemen

Definisi Manajemen Pengetahuan

Manajemen pengetahuan didefinisikan sebagai keseluruhan proses membangkitkan nilai organisasi dari modal intelektual organisasi dan aset berbasis pengetahuan.

James Boomer mengartikan manajemen pengetahuan adalah suatu proses merangkul pengetahuan sebagai aset strategis agar dapat terus menerus memacu keuntungan bisnis dan mempertimbangkan pendekatan sebuah perusahaan untuk mengidentifikasi,menangkap,mengevaluasi, meningkatakan dan membagi modal intelektual perusahaan.

Tantangan dalam Penerapan Sistem Pengetahuan Manajemen di Perusahaan

Tantangan dan hambatan yang temui pada umumnya adalah:

      

•       Teknologi Informasi

Tanpa dukungan TI yang memadai maka Pengetahuan Manajemen akan bersifat terdistribusi dan tidak berkembang. Teknologi Informasi penting terutama mendukung sistem yang mudah diakses, kecepatan dalam memperoleh informasi, memiliki sistem backup, dan sebagainya.

  

•           Sumber Daya Manusia

Sumber daya manusia dalam hal ini adalah human capital memegang peranan penting dalam keberhasilan suatu sistem Pengetahuan Manajemen. Karena kolaborasi antara human capital dengan organisasi capital akan menghasilkan customer capital yang sukses. Melalui manusia (human capital) sistem Pengetahuan Manajemen ini dapat dikelola, dapat bertambah, berkembang, inovatif dan disaring.

   

•       Top Manajemen

Meski memiliki TI yang canggih, dan SDM yang kreatif dan cerdas tapi tanpa memiliki sistem Pengetahuan Manajemen.Semua pengetahuan hanya akan berada di otak masing-masing karyawan saja.Untuk dapat terlaksananya Sistem Knowledge Management maka perlu adanya suatu kekuatan yang lebih besar yang didengarkan oleh seluruh karyawan.

Mengapa Membutuhkan Manajemen Pengetahuan

Subsistem dari manajemen pengetahuan yakni mendapatkan, menciptakan, menyimpan,  dan mentransfer-memanfaatkan pengetahuan. Setiap perusahaan tentu saja berorientasi pada kebutuhan konsumen. Untuk itu perusahaan seharusnya membutuhkan informasi yang menyangkut dinamika pola perilaku pasar. Kebutuhan konsumen dan pelanggan semakin dinamis dengan semakin tingginya tingkat pendidikan dan pendapatan mereka.

Tuntutan konsumen terhadap mutu produk (barang dan jasa) dan pelayanan misalnya mendorong perusahaan untuk menelaah kembali proses produksi, distribusi, promosi, dan pelayanan, serta model dan fasilitas pelayanan.Untuk itu perusahaan perlu memperoleh informasi tentang jenis teknologi produksi dan sistem pelayanan yang mutahir. Disamping itu perusahaan pun membutuhkan peningkatan mutu sumberdaya manusianya.Sehingga pengetahuan tentang metode rekrutmen, seleksi, pelatihan dan pengembangan sumberdaya manusia menjadi hal yang vital.

Keberhasilan Penerapan Manajemen Pengetahuan bergantung pada beberapa faktor:

1.        Kualitas pemimpin perusahaan yang didukung semua lini.
2.       Budaya kerja berbasis pengetahuan di kalangan manajemen dan karyawan.
3.        Karena sebagai sistem maka manajemen pengetahuan harus merupakan  sistem bisnis perusahaan yang total. 
4. Artinya subsistem manajemen pengetahuan berkaitan dengan subsistem lainnya seperti dengan subsistem-subsistem  manajemen SDM, manajemen finansial, manajemen kompensasi, manajemen produksi, manajemen pemasaran.

Keberhasilan organisasi dalam memenangkan persaingan dapat di tempuh dengan membuat, dan mengimplementasikan strategi dengan tepat.Manajemen pengetahuan diperlukan sebagai modal dasar untuk mendukung strategi organisasi.Organisasi harus secara strategis mengeksplorasi dan mengeksploitasi sumberdaya-sumberdaya pengetahuan dan kapabilitas organisasi yang dimiliki.Eksplorasi dan eksploitasi yang dilakukan organisasi dilakukan dengan dua pendekatan yaitu terhadap anggota organisasi dan organisasi itu sendiri.Organisasi harus mampu memotivasi anggotanya untuk mendapatkan tingkat pengetahuan yang lebih tinggi.Sedangkan, eksplorasi dan eksploitasi organisasi dilakukan dengan cara yaitu mengembangkan pemahaman yang sama dan utuh dalam mengukur manajemen pengetahuan, membantu anggota untuk mengenali dan mengidentifikasi kebutuhan pengetahuannya, mempersilahkan anggota untuk berdiskusi dan berdebat mengenai manajemen pengetahuan, mengukur dampak manajemen pengetahuan, memfasilitasi pengetahuan melalui budaya organisasi, dan manajemen pengetahuan direpresentasikan dalam bentuk dokumen.

               

Manajemen pengetahuan yang inovatif saat ini akan menjadi usang dimasa mendatang. Persaingan akan selalu ketat dimasa mendatang, sehingga organisasi harus terus mengembangkan manajemen pengetahuannya.Organisasi harus memfasilitasi anggotanya untuk selalu mengembangkan diri, sehingga muncul ide-ide kreatif baru dalam produk atau jasa yang dihasilkan.Fasilitas-fasilitas yang dapat diberikan organisasi kepada anggotanya dapat berupa pemberian kesempatan untuk melanjutkan pendidikan, mengikuti pelatihan/seminar yang berkaitan dengan lingkup kerja, berpartisipasi dalam organisasi profesi, pemberian fasilitas kerja yang baik, dan aturan dan prosedur organisasi yang memungkinkan terciptanya ide kreatif .

               

Dengan penerapan manajemen pengetahuan sistem,inovasi dan perkembangan institusi menjadi lebih cepat karena dengan pola siklus manajemen pengetahuan tersebut semua pengetahuan terarsip dengan baik dan dapat diakses dengan mudah oleh seluruh anggota.Sikap yang harus dibudayakan untuk pembentukan sistem ini diantaranya menciptakan, menangkap, menjaring, menyimpan, mengolah, dan menyebarluaskan pengetahuan masing-masing

Data, informasi, pengetahuan, dan kearifan

PENGERTIAN PENGETAHUAN

Davenport dan Prusak (1998) membedakan pengertian antara data, informasi dan

pengetahuan yaitu : “knowledge is neither data nor information, though it related to

both, and the differences between these terms are often a matter of degree”.

*) Disampaikan pada Workshop Pengenalan Knowledge Management dan Knowledge

Sharing di lingkungan Perpustakaan Khusus. Jakarta : LIPI, 17 -12-2005: 13 hal.

**) Bidang Pengembangan Sistem Pengelolaan Dokumentasi dan Informasi , PDII-LIPI

dan Ketua FPK.

	Conceptual Progression from Data to Knowledge

 

1. Data is a set of discrete, objective facts about events.

Seperti yang dicontohkan oleh Davenport dan Prusak, bila seseorang pelanggan datang untuk mengisi tanki mobilnya ke pompa bensin, maka transaksi yang terjadi dapat digambarkan sebagian oleh data, yaitu berapa uang yang harus dibayarkan, berapa liter bensin yang diisikan, namun tidak

menjelaskan mengapa pelanggan itu datang ke pompa bensin, kualitas pelayanan pompa bensin, dan tidak dapat meramalkan kapan lagi pelanggan tersebut akan kembali ke pompa bensin. Dalam organisasi, data terdapat dalam catatan-catatan (records) atau transaksi-transaksi.

2. Information is data that makes a difference.

Kata inform sejatinya berarti to give shape atau untuk memberi bentuk, dan informasi ditujukan untuk membentuk orang yang mendapatkannya, yaitu untuk membuat agar pandangan atau wawasan orang tersebut berbeda (dibandingkan sebelum memperoleh informasi). Sebagai contoh pelanggan mengisi tanki mobilnya dengan bensin premix, bukan premium, pernyataaan tersebut

merupakan informasi. Menurut Peter Drucker, tidak seperti data, informasi mempunyai makna (meaning) yang ditimbulkan oleh relevansi dan tujuan yang diberikan oleh penciptanya. Misalnya pemberi informasi menyampaikan bahwa pelanggan mengisi tanki mobilnya dengan bensin premix, bukan premium, mengandung tujuan tertentu yang dikaitkan dengan lawan bicara, atau mengandung relevansi tertentu yang dikaitkan dengan lawan bicara, atau mengandung relevansi tertentu yang dikaitkan dengan topic pembicaraan. Davenport dan Prusak memberikan metode mengubah data menjadiinformasi melalui kegiatan yang dimulai dengan huruf C: contextualized, calculated, corrected, dan condensed. Dalam organisasi, infomasi terdapat dalam pesan (messages).

3.Knowledge is a fluid mix of framed experience, values, contextual information,and

expert insight that provides a framework for evaluating and incorporating new

experiences and information.

It originates and is applied in the minds of knowers. In organizations, it often becomes embedded not only in documents or repositories but also in organizational routines, processes, practices, and norms.  Davenport dan Prusak memberikan metode mengubah informasi menjadi pengetahuan

melalui kegiatan yang dimulai dengan huruf C: comparation, consequences, connections, dan conversation. Dalam organisasi, pengetahuan diperoleh dari individu-individu atau kelompok orang-orang yang mempunyai pengetahuan, atau kadang kala dalam rutinitas organisasi. Pengetahuan diperoleh melalui media yang terstuktur seperti: buku dan dokumen, hubungan orang-ke-orang yang berkisar dari pembicaraan ringan hingga ilmiah.

Dalam buku yang ditulis oleh Von Krogh, Ichiyo, serta Nonaka 2000,disampaikan ringkasan gagasan yang mendasari pengertian mengenai pengetahuan :

1.         Pengetahuan merupakan justified true believe. Seorang individu membenarkan

(justifies) kebenaran atas kepercayaannya berdasarkan observasinya mengenai

dunia. Jadi bila seseorang menciptakan pengetahuan, ia menciptakan pemahaman

atas suatu suatu situasi baru dengan cara berpegang pada kepercayaan yang telah

dibenarkan. Dalam definisi ini, pengetahuan merupakan konstruksi dari

kenyataan, dibandingkan sesuatu yang benar secara abstrak. Penciptaan

pengetahuan tidak hanya merupakan kompilasi dari fakta-fakta, namun suatu

proses yang unik pada manusia yang sulit disederhanakan atau ditiru. 

2.         Perasaan atau sistem kepercayaan itu bisa tidak disadari.

pengetahuan merupakan sesuatu yang eksplisit sekaligus terbatinkan (tacit).

Beberapa pengetahuan dapat dituliskan di kertas, diformulasikan dalam bentuk

kalimat-kalimat, atau diekspresikan dalam bentuk gambar. Namun ada pula

pengetahuan yang terkait erat dengan perasaan, keterampilan dan bentuk bahasa

utuh, persepsi pribadi, pengalaman fisik, petunjuk praktis (rule of thumb) dan

intuisi. Pengetahuan terbatinkan seperti itu sulit sekali digambarkan kepada orang

lain. Mengenali nilai dari pengetahuan terbatinkan dan memahami bagaimana

menggunakannya merupakan tantangan utama organisasi yang ingin terus

menciptakan pengetahuan.

3.         Penciptaan pengetahuan secara efektif bergantung pada konteks yang

memungkinkan terjadinya penciptaan tersebut. Apa yang dimaksud dengan

konteks yang memungkinkan terjadinya penciptaan pengetahuan adalah ruang

bersama yang dapat memicu hubungan-hubungan yang muncul. Dalam konteks

organisasional, bisa berupa fisik, maya, mental atau ketiganya. Pengetahuan

bersifat dinamis, relasional dan berdasarkan tindakan manusia, jadi pengetahuan

berbeda dengan data dan informasi, bergantung pada konteksnya.

4.         Penciptaan pengetahuan melibatkan lima langkah utama, Von Krogh, Ichiyo

serta Nonaka (2000) bahwa penciptaan pengetahuan organisasional terdiri dari

lima langkah utama yaitu:

1. berbagi pengetahuan terbatinkan;
2. menciptakan konsep;
3.  membenarkan konsep;
4.  membangun prototype; dan
5. melakukan penyebaran pengetahuan di berbagai fungsi dan tingkat di
6. organisasi.

Pengembangan knowledge management dalam kegiatan bisnis

Knowledge Management adalah seni menciptakan nilai tambah dengan meningkatkan intangible asset. Jadi kata kuncinya ialah nilai tambah (value). Knowledge Management yang tidak berfokus pada nilai tambah bukanlah Knowledge Management yang benar. Nilai tambah akan selalu dan pasti menjadi dasar dari apapun yang dilakukan Knowledge Management. Semua yang dilakukan oleh Knowledge Management harus memiliki nilai tambah, entah itu berupa sharing, repository, community of practice, knowledge mapping atau apapun itu. Dan karena perusahaan adalah sebuah organisasi yang menjual nilai tambah, maka Knowledge Management adalah strategi bisnis yang paling tepat untuk mengembangkan perusahaan.

Ketika kita berbicara tentang intangible asset maka fokus utamanya ialah dua komponen paling penting, yaitu sumber daya manusia (people) dan pengetahuan (knowledge). Manusia adalah faktor kritis dalam menjalankan suatu bisnis. Kok bisa ? Mudah saja, bisnis mana yang berjalan tanpa manusia ? Saya yakin tidak ada, bahkan perusahaan yang sudah secara penuh menggunakan mesin sekalipun butuh manusia untuk merawat mesin tersebut. Terlepas dari mesin itu sendiri buatan manusia :). Banyak kasus ketika seorang pegawai pindah atau tidak ada, bisnis tidak bisa berjalan. Yang perlu diperhatikan bahwa bukan manusia biasa yang bisa menentukan sukses atau tidaknya suatu bisnis, tetapi manusia yang punya kompetensi dan pengetahuan. Apa yang membedakan seorang Office Boy dengan Direksi ? Gampang, pengetahuan dan pengalamannya. Itulah mengapa gaji Direksi lebih tinggi dari Office Boy. Direksi punya pengetahuan yang dapat memberikan nilai tambah lebih besar dari Office Boy sehingga wajar kalau gajinya lebih besar. Jelas bahwa yang menjadi faktor kritis dari perusahaan ialah manusia (people) dan pengetahuan (knowledge).  

Kalau mau bahas hubungan manusia dan pengetahuan, saya butuh lebih banyak halaman lagi. Jadi kita tinggalkan sejenak pembahasan manusia dan pengetahuan. Kita kembali ke fokus awal tentang Knowledge Management dan strategi bisnis. Ketika perusahaan menjalankan bisnis, apa yang paling dibutuhkan selain produk, fasilitas, dan sistem ? Jawabannya sudah jelas, pengetahuan. Saya akan menjelaskan ini dengan contoh kasus, yaitu ketika saya bekerja di salah satu perusahaan distributor yang bergerak dibidang pharmaceutical.

Saat itu kami menjadi perwakilan suatu produk dari perusahaan Prancis yang berfokus dalam pemanis alami berbahan dasar Thaumatin. Produk itu sendiri merupakan inovasi dalam bidangnya dan memiliki pangsa pasar yang terbuka untuk produk-produk makanan dan pharmaceutical. Karena produk ini sendiri merupakan inovasi, ketika dikenalkan di pasar, kami agak kesulitan untuk meyakinkan beberapa client kami. Alasannya karena produk ini tidak memberikan hasil yang maksimal ketika diaplikasikan. Ada saja masalahnya, mulai dari rasa yang tidak muncul, ada endapan, larutan tidak stabil dan sebagainya. Produk ini pun kelihatannya tidak akan bertahan lama. Tetapi karena keyakinan yang besar dari principal kami, maka terobosan dilakukan. Didatangkanlah ahli dari perusahaan Perancis tersebut. Setelah serangkaian perjalanan dan diskusi dengan klien, masalahnya diketahui. Salah satunya ialah karena teknik aplikasi produk itu sendiri. Dan seperti yang telah diduga. Produk itu berhasil. Terakhir sebelum saya resign dari perusahaan tersebut, produk ini menjadi salah satu kunci utama keberhasilan tim kami.

Apa pelajaran yang bisa kita ambil ? Bahkan sebuah produk yang bagus, inovatif dan bermanfaat tidak bisa digunakan tanpa pengetahuan yang memadai. Dalam kasus ini, pengetahuan tentang aplikasi produk. Lihat bagaimana pentingnya pengetahuan. Tanpa pengetahuan, bisnis tidak akan berkembang dan dengan pengetahuan pula bisnis bisa berkembang. Fakta ini yang menjadi awal dari Knowledge Management. Tahapan awal yang harus dilakukan perusahaan ialah mengidentifikasi pengetahuan penting. Definisi pengetahuan penting sangat mudah, yaitu pengetahuan yang dibutuhkan untuk menjalankan bisnis dan tanpa adanya pengetahuan tersebut, bisnis tidak akan berjalan. Artinya, pengetahuan yang harus diidentifikasi harus bersifat strategis dan sesuai dengan proses bisnis perusahaan. Metode yang biasa digunakan dalam identifikasi pengetahuan penting ialah Knowledge Mapping (pemetaan pengetahuan). Kita simpan pembahasan Knowledge Mapping untuk artikel lainnya 

Singkatnya ialah bahwa jika kita ingin melakukan bisnis maka langkah paling awal adalah penguasaaan terhadap pengetahuan penting bisnis tersebut. Hubungan ini lebih dikenal sebagai Knowledge – Strategy Link. Lalu bagaimana jika kita ingin mengembangkan bisnis ? Tahapan awal pasti dengan menyusun strategi yang dapat mencapai tujuan bisnis tersebut. Dan bagaimana cara menerapakan strategi tersebut ? Anda pasti tahu jawabannya. Tentu saja dengan menguasai pengetahuan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan strategi itu. Ini yang lebih dikenal sebagai Strategy – Knowledge Link. Untuk lebih mudahnya saya akan jelaskan melalui gambar berikut :

Ketika kita melihat gambar tersebut akan semakin jelas kemana arahan Knowledge Management selanjutnya. Berawal dari bisnis yang sudah berjalan saat ini (current bussines result), kita membutuhkan pengetahuan untuk melakukan bisnis tersebut (current competencies). Jika kita ingin mengembangkan bisnis dengan menyusun target baru (new business target) maka ada kesenjangan (gap) yang muncul. Ini disebut strategy gap. Ketika ada target bisnis baru, maka pasti ada kebutuhan pengetahuan baru (competencies required by business) yang harus dimiliki untuk melakukan bisnis baru. Dari sinilah muncul kesenjangan (gap) antara pengetahuan yang sudah ada dengan kebutuhan pengetahuan baru. Ini yang kita sebut sebagai knowledge gap.  

Inilah kerangka berpikir yang menjadi dasar dari Knowledge Management. Pengetahuan (knowledge) harus sesuai dengan kebutuhan bisnis dan pengembangan pengetahuan pun harus sesuai dengan strategi pengembangan bisnis. Dengan pola pikir ini, Knowledge Management akan memberikan nilai tambah bagi perusahaan atau organisasi. Dasar pemikiran ini pula yang menjadi acuan untuk menjawab pertanyaan seberapa penting Knowledge Management bagi perusahaan. Karena pengetahuan sebagai aset utama bagi perusahaan, maka segala sesuatu yang berkaitan dengan pengelolaan pengetahuan (knowledge management) menjadi penting dan strategis.  

Oleh karena itu bagaimana membuat pekerja dalam perusahaan lebih produktif sehingga dapat menyebutkan bekerja cerdas.

Pengertian Kerja Cerdas adalah menjadi lebih produktif

Apa yang terlintas di benak kita saat mendengar istilah kerja cerdas? Ada yang mengartikan bahwa kerja cerdas itu adalah sebuah model kerja di mana seseorang melakukan pekerjaan sedikit tapi hasilnya besar. Berangkat kerja tanpa terikat pada aturan atau jam kerja formal atau berbisnis jarang-jarang tetapi sekali mendapatkan untung, untungnya cukup untuk dinikmati berbulan-bulan atau cukup untuk sekian minggu ke depan.

Orang yang berpendapat demikian menganut teori Paretto yang 80/20 itu (The law of imbalance). Kalau merujuk teori ini, berarti 80 % penghasilan orang itu dihasilkan dari 20 % aktivitas kerja atau bisnisnya. Aktivitasnya hanya 20 % tapi penghasilannya 80 %. Mungkin, karena orang seperti itu sudah lihai dalam membidik peluang, maka terwujudlah kerja cerdas dalam pengertian seperti di atas.

Terus terang, meski pengertian di atas sering didengar dalam pembicaraan, tetapi dalam prakteknya masih jarang terlihat. Yang kerap dijumpai, kalau ada orang yang mendapatkan hasil banyak, orang itu juga bekerja banyak. Konon, Bill Gate yang dikenal orang pintar dan orang kaya, punya jam kerja yang jauh lebih banyak dibanding dengan karyawannya. Hanya bedanya, Bill Gate tidak merasakan pekerjaannya sebagai tekanan yang membebani.

Tak hanya Bill Gate saja. Di beberapa stasiun teve sekarang ini kerap ditayangkan sukses stori para pengusaha lokal, baik UKM atau Non-UKM. Prinsip mendasar dalam bekerja pada umumnya adalah  jujur, disiplin, bekerja keras, menjaga kepercayaan, dan lain sebagainya.

Terlepas apapun orang mengartikan kerja cerdas, dalam membahas kerja cerdas mempunyai pengertian: bagaimana kita bisa menjadi lebih produktif dengan alokasi waktu kerja yang sama atau dengan menggunakan peralatan yang sama. Atau dalam pengertian: bagaimana kita bisa memproduksi solusi (barang atau jasa) yang lebih banyak atau lebih cepat dalam waktu yang sama dengan menggunakan peralatan yang sudah kita miliki.

Contoh cerita hasil kerja dari Frederick W. Taylor pada tahun 1911. Taylor adalah seorang insinyur yang bekerja di pabrik. Taylor tidak puas dengan produktivitas para pekerja yang sangat rendah kala itu. Melihat keadaan seperti itu, Taylor menawarkan revolusi mental yang kemudian dikenal dengan 4 prinsip manajemen.

1.  Mengembangkan metode, konsep, atau ilmu pengetahuan tentang bagaimana mengerjakanpekerjaan dari pekerjaan itu atau memunculkan teori aplikasi yang terbaik dari pekerjaan yang dilakukan
2. Memilih dan melatih para pekerja dengan pertimbangan dan keputusan yang logis,
3. Menciptakan komunikasi yang sinergis antara manajemen dan pekerja
4. Pembagian kerja dan tanggung jawab yang tegas.

Berdasarkan kondisi dan situasi kontekstual kala itu, konon revolusi mental yang ditawarkan Taylor ini berhasil meningkatkan produktivitas pekerja sampai mencapai 200 %. Atas keberhasilan yang dicapai, Taylor kemudian diberi gelar Bapak Manajemen Ilmiah.

Contoh yang ringan bisa kita ambil dari kebiasaan sehari-hari. Ketika bicara produktivitas, pasti berbeda antara orang yang bekerja dengan target di kepalanya dan orang yang bekerja tanpa ada target di kepalanya. Pasti berbeda antara orang yang bekerja dengan mengembangkan tehnik dan orang yang bekerja dengan tanpa mengembangkan tehnik. Pasti berbeda antara orang yang bekerja dalam keadaan marah dan orang yang bekerja dalam keadaan happy. Pasti berbeda antara orang yang bekerja berdasarkan prioritas dan orang yang bekerja asal-asalan. Pasti berbeda antara orang yang bekerja dengan konsep dan orang yang bekerja tanpa konsep. Bahkan terkadang ada bedanya antara kita bekerja dengan menelpon orang lebih dulu dan bekerja lebih dulu baru menelpon orang.

Contohnya, intinya, seperti kata orang bijak, di semua pekerjaan di dunia ini ada rahasia Tuhan. Rahasia itu jika semakin kita gali tidak berarti semakin habis. Justru rahasia itu semakin bertambah. Bahkan rahasia itu tidak akan habis ditulis dengan tinta air laut. Ini terjadi dari mulai bagaimana seorang pelayan diskotik menuangkan minuman dari botol ke gelas dengan gayanya yang khas sampai ke bagaimana seorang arsitek merancang bangunan bertingkat. Tugas kita adalah sebetulnya menggali rahasia-rahasia itu sehingga kita bisa selalu meningkatkan produktivitas.

Dengan bertambahnya kemampuan untuk memproduksi solusi yang lebih besar dan lebih cepat, maka secara logis ini akan meningkatkan penghasilan kita.

 Syarat menjadi lebih produktif

Beberapa syarat mental di bawah ini sebenarnya adalah tambahan dari yang sudah dimiliki berdasarkan pengalaman sehari-hari. Sehingga dalam mengembangkan standar prestasi harus sesuai dengan yang dikerjakan atau perkembangan sehari-hari

Iika standar yang yang diinginkan terlalu rendah, biasanya produktivitas akan rendah. Tapi, jika terlalu tinggi atau terlalu banyak, akan sulit dijangkau dan membingungkan sehingga hasilnya sedikit. Karena itu ada yang menyarankan, little is more and more is little. Dengan kata lain, supaya tetap produktif, berarti perlu memberi standar yang benar-benar sesuai dengan dinamika perkembangan setiap orang. Jangan terlalu rendah atau jangan terlalu sedikit. Tapi, jangan juga terlalu tinggi atau jangan terlalu banyak.

Mengasah kreativitas

Kreatif atau tidak kreatif, pada akhirnya adalah masalah manajemen batin. Suasana atau fasilitas memang mendukung kreativitas, tapi jika batin ini tidak kreatif, fasilitas dan suasana itu tidak ada gunanya. Mengasah kreativitas ini bisa kita lakukan dengan menyediakan ruang untuk menemukan berbagai kemungkinan untuk menciptakan metode, cara atau tehnik baru yang lebih efektif dan lebih efisien dan yang membuat kita menjadi lebih produktif.

Soal apa bentuknya, bagaimana caranya dan lain-lain, dan tergantung dari masing-masing individu. Ini mengingat, biasanya, the best tehnique is always not in the book. Tehnik, metode atau cara yang kita dapatkan dari orang lain atau dari buku, ini umumnya sebagai “an aid” atau bantuan buat kita untuk melakukan discovery atau eksplorasi.

Menajamkan fokus

Produktivitas sangat erat hubungannya dengan soal fokus. Fokus, karena itu merupakan kekuatan. Contoh sepele, misalnya: jika kita melihat benda di depan mata tetapi pikiran kita tidak fokus, maka produktivitas penglihatan kita juga tidak bagus. Ini terjadi sampai ke hal-hal yang sangat mendasar dalam hidup manusia. Jika seseorang memfokuskan pikirannya untuk melihat masalah, maka yang menjadi kesimpulan di batinnya adalah masalah. Sebaliknya, jika seseorang memfokuskan pikirannya untuk melihat peluang, maka yang menjadi kesimpulan di batinnya tentang dunia ini adalah peluang. Meski awalnya ini adalah soal kesimpulan di batin, tetapi pada tahapan tertentu akan empengaruhi tindakan dan produktivitasnya. Sehingga hubungan yang erat antara produktivitas dan fokus, teori manajemen dapat membagi aktifitas menjadi:

a) prioritas

b) penting

c) mendesak

d) distraksi

Jika gagal membedakan antara prioritas dan distraksi (aktivtas yang tidak prioritas, tidak penting dan tidak mendesak), akan mengakibatkan tidak focus dalam berpikir, sehingga produktivitas akan terancam.

Menggali Tacit knowledge

Istilah Tacit Knowledge (Robert J. Stenberg) adalah semacam pengetahuan spesifik tentang sesuatu yang diperoleh seseorang dari kehidupannya. Tacit Knowledge ini punya ciri khas antara lain:

Pengetahuan itu adalah sebuah prosedur di dalam diri seseorang tentang bagaimana sesuatu harus dikerjakan. Pengetahuan itu merupakah buah dari melakukan sesuatu, bukan buah dari diajar orang lain. Pengetahuan itu bersifat sangat pribadi.

Contoh: Seorang sopir yang sudah berpengalaman, pasti memiliki prosedur batin tentang bagaimana menjalankan kendaraan yang diajarkan oleh pengalamannya. Prosedur batin itu biasanya tidak dimiliki oleh seoran sopir yang baru lulus dari sekolah montir. Kita sering menyebutnya dengan istilah “feeling” atau gerakan reflek, atau juga disebut beyond the technique.

Kaitannya dengan produktivitas di sini sangat jelas. Seorang sopir yang sudah bekerja dengan feeling tadi, pasti lebih produktif. Dia lebih tahan lama, lebih rileks, dan lebih cepat.

Menjaga harmonitas

Kehidupan yang harmonis akan didapat jika produktivitas dan alam raya seimbang dan harmonis. Belajar dari praktek hidup, mayoritas penyakit yang merupakan ancaman produktivitas, contohnya penyakit jiwa atau raga, mulanya muncul dari pengabaian kecil (ignorance) yang kemudian menimbulkan ketidakhamonisan, atau ketidakseimbangan ke hampir seluruh wilayah hidup.

Contohnya adalah kurang tidur. Ketika kurang tidur, yang terjadi bukan hanya kita butuh tidur di siang hari sebagai pengganti waktu tidur yang telah digunakan untuk yang lain. Kurang tidur yang sudah sampai pada tingkat overdosis, bisa menganggu hubungan orang tersebut dengan pekerjaan, dengan orang lain, dan seterusnya, yang akhirnya mengakibatkan produktivitas rendah.

Perlindungan batin

Batin bukan berarti emosi. Melindungi batin, bukanlah melindungi emosi. Kalau konteksnya produktivitas, batin perlu dilindungi dari kotoran yang menganggu produktivitas. Biasanya, kotoran itu adalah masalah yang diciptakan sendiri secara tidak sengaja atau masalah yang didatangkan orang lain untuk diri sendiri – yang tidak kita oleh menjadi vitamin batin. Maksudnya ? Kita sering mendengar ucapan, kritik atau pun pendapat orang lain yang tidak enak mengenai diri kita, cara kerja maupun hasil pekerjaan kita.

Sampah atau kotoran yang mengotori batin harus dibuang dan jika bertahan dalam batin berarti warning signal gagal dan ini perlu direnungkan. Jika mau belajar dan bertumbuh, mata batin yang harus menangkap “kata-kata” yang ditujuan pada diri sendiri, bukan telinga kita.  Mata batin, dapat melindungi kita dari self-denial (pengingkaran kenyataan diri). Kita bisa tutup telinga – tapi tidak bisa menutup mata batin. Kejernihan suara batin bisa menuntun kita bekerja cerdas, kalau kita mau mendengar tuntutannya.

Apa mungkin kita sanggup membersihkan batin dari masalah untuk sekedar menjadi lebih produktif? Kalau konteksnya praktek hidup, maksudnya yang lebih tepat bukanlah bersih dalam arti tidak ada masalah atau lari dari masalah. Selain mustahil, pun juga ini malah tidak produktif. Maksudnya adalah menyelesaikan masalah secara sehat, benar, jujur dan proporsional. Kalau kita proporsional dalam memikirkan, bersikap dan bertindak, maka produktivitas kita tidak terganggu dengan masalah yang ada. Jika kita sedikit-sedikit sakit hati atau terlalu memasukkan hati ulah orang lain, dan tidak menjadikannya “obat pahit”, ini bisa mengganggu produktivitas. Batin kita akan bekerja untuk memikirkan orang lain dalam pengertian memikirkan yang tidak perlu, bukan memikirkan bagaimana memperbaiki dan mengembangkan diri, serta memproduksi solusi yang lebih banyak atau lebih cepat. 



Thank you!!